Николай Калмыков. Корпоративная культура служащих: сравнительный социологический анализ

Рекомендуемая ссылка на статью:

Введение

Корпоративная культура государственной гражданской службы – ключевой фактор, оказывающий влияние на процесс модернизационного развития и восприимчивости инноваций через результаты практической деятельности госслужащих.

В настоящее время правительство осуществляет комплекс мер по формализации и внедрению так называемой государственно-служебной культуры в виде профессионального стандарта. Этот стандарт, по сути, будет включать в себя набор минимально необходимых требований к госслужащим, связанных с осуществлением ими своих прямых рабочих обязанностей, то есть реализовываться, скорее, во внешнем выражении культурных особенностей государственной службы. Таким образом, речь идет о понятии, не тождественном понятию корпоративной культуры.

В данном исследовании корпоративная культура государственных гражданских служащих рассматривается как система взаимосвязанных компонентов и групп элементов, проявляющихся в организационно-управленческой деятельности, взаимодействии и коммуникации госслужащих, специфической нормативно-правовой базе, а также других элементах, способных оказывать влияние и воздействие на деятельность служащих. Цель исследования, проведенного Экспертно-аналитическим центром Российской академии народного хозяйства и государственной службы[1], состояла в оценке влияния практической корпоративной культуры государственных органов на эффективность их деятельности. Задачи заключались в сравнении элементов корпоративной культуры по степени влияния и частоте распространенности, а также в оценке динамики по сравнению с 2012 годом, когда проводилось аналогичное исследование [Калмыков Н.Н., 2013].

Соответствие корпоративной культуры целям и задачам практической деятельности государственных служащих

Корпоративная культура, в каком бы виде она ни складывалась, должна отвечать практическим потребностям как работников, обеспечивая им производственный комфорт и служебную мотивацию, так и работодателей, заинтересованных в высокой производительности труда и лояльности работников. Таким образом, это системный инструмент управления организационным поведением и, соответственно, фактором эффективности сотрудников.

Саму корпоративную культуру также можно оценивать в терминах эффективности. Так, ключевые индикаторы эффективности корпоративной культуры по воздействию на служебные отношения – уровень доверия к корпорации со стороны служащих (и доверие между ними); уровень доверия к государству и власти (и корпорации как элементу государства) со стороны общества; удовлетворенность служащих своей работой; осознание выполняемой миссии; соответствие между декларируемыми и неформальными (реальными) целями, задачами, ценностями. В то же время вопрос «в лоб» об эффективности корпоративной культуры государственной службы значительной частью экспертов мог быть не понят, поскольку такой подход разделяют не все. Чтобы получить оценку эффективности, экспертов просили ответить на вопрос: «В какой степени, на ваш взгляд, сложившаяся система корпоративной культуры государственной гражданской службы соответствует целям и задачам, стоящим перед служащими в их практической деятельности?». Результаты отражены на рисунке 1 [2].

Рисунок 1. Соответствие сложившейся системы корпоративной культуры государственной гражданской службы целям и задачам практической деятельности госслужащих, %

Обращает на себя внимание тот факт, что представители государственных органов более уверенно, чем внешние эксперты, заявляют о соответствии сложившейся корпоративной культуры практике госслужбы. Поскольку меньшая критичность – это отражение лояльности, такие показатели сами по себе являются частичным подтверждением адекватности существующей культурной практики госслужбы. Впрочем, несмотря на документальное стремление к демократизации и «сервисности», госслужба подвержена традиционным «цеховым» тенденциям: стремлению к закрытости, к сакрализации внутренних норм и ценностей, к отсутствию внешнего, особенно общественного контроля.

В то же время анализ в разрезе опыта деятельности экспертов показывает, что те опрошенные, чей релевантный стаж превышает 10 лет, настроены более критически, причем пик негативной оценки приходится на опыт 11–15 лет. По нашим данным, госслужащие именно с таким стажем, т.е. находящиеся в расцвете карьеры в государственных органах, обладают наиболее пристрастным восприятием процессов, происходящих вокруг них.

Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности госслужащих

По мнению опрошенных, корпоративная культура является весьма значимым фактором, влияющим на эффективность работы госслужащих. Это влияние оценивается экспертами разных групп одинаково: в среднем 85% согласно с этим тезисом. Однако в оценке влияния конкретных элементов корпоративной культуры эксперты разных групп зачастую обладают несхожим мнением. На основании предшествующих исследований [Калмыков Н.Н., 2013] было выделено 17 таких элементов, степень их влияния было предложено оценить по пятибалльной шкале (рисунок 2).

Рисунок 2. Степень влияния элементов корпоративной культуры,
средний балл

Судя по результатам исследования, российские эксперты, независимо от своей структурной принадлежности, считают более важными не символические, а конкретные – документарные, распределительные, иерархические элементы корпоративной культуры. В конец списка попали специфические культурные элементы, с которыми связывают собственную культуру, к примеру, японских корпораций[3], то есть мифология организации в широком смысле.

Исключения составляют только те элементы, которые были свойственны еще советской организационной культуре: «вымпелы», «передовики», «юбилеи». При этом стратегически ориентированные, «западные» по модели элементы – видение, миссия, внутренний PR и маркетинг оказались при рассмотрении общего плана посередине [Wright, Bradley E., and Sanjay K. Pandey., 2008]).

Заметно, что в целом представители государственных органов выше оценивают большинство элементов корпоративной культуры, хотя оценки очень близки. Наибольшие различия наблюдаются в «стратегических» элементах (подчеркнуты) – внешние эксперты явно недооценивают влияние видения и миссии (как организации, так и отрасли). Интерес для дальнейшего углубленного изучения представляет сравнительная популярность внешней вещественной символики у представителей государственных органов.

Только двум элементам внешние эксперты уделяют большее внимание, чем внутренние (обозначены стрелками). Элемент особое поведение и привычки госслужащих, возможно, оценивался с учетом представителей правоохранительных органов. Что касается взаимодействия на основе проектных команд, здесь возможное объяснение заключается в меньшей распространенности (но, вероятно, не меньшей востребованности) проектного управления в госструктурах. Впрочем, последний тезис можно проверить, так как экспертов просили оценить также частоту использования того или иного элемента на практике (рисунок 3).

Действительно, взаимодействие на основе проектных команд стоит ниже по частотности, нежели по влиянию. А во главе списка стоят те же документарные и распределительные элементы, однако обращает на себя внимание не соответствующая имплицитным требованиям обеих групп экспертов недостаточная распространенность форм обратной связи с вышестоящим руководством через ступень в иерархии, что выражено в более низком месте в перечне.

Внешние эксперты более скептически оценивают наличие в государственной службе подавляющего большинства элементов корпоративной культуры. Тем больший интерес представляет интерпретация «несогласия в обратную сторону» (указано стрелками). Если в отношении особого поведения можно только подтвердить ранее высказанный тезис, то в отношении организационных мифологем можно провести отдельное исследование.

Рисунок 3. Частота использования элементов корпоративной культуры на практике, средний балл

Отметим, что в целом среднее значение оценки реальной распространенности элементов ниже, чем среднее значение оценки степени влияния[4]. Это говорит не только о недостаточной интенсивности целенаправленного внедрения корпоративной культуры и ее осознания, но и о необходимости особой рефлексии научного сообщества в этом направлении.

Динамика представлений экспертного сообщества о корпоративной культуре

Аналогичное исследование проводилось нами в 2012 году. [Калмыков Н.Н., 2013]. Поскольку формулировки вопросов и вариантов ответов совпадают[5], возможно прямое сравнение результатов (рисунки 4 и 5) [6].

Рисунок 4. Частота использования элементов корпоративной культуры на практике государственной гражданской службы, средний балл

Обращает на себя внимание сочетание трех феноменов.

1. Практически идентичные данные по распространенности наиболее стабильных символических элементов любой культуры, в том числе корпоративной (обозначены дугой). Говоря о культуре без привязки к структуре, мы бы назвали их «внешняя атрибутика», «священные тексты», «устная мифология», «пантеон» и «ритуалы». Если они появляются в организации, то, как правило, «умирают» только вместе с ней. Это явно не случайное совпадение является доказательством надежности методики.
2. Значительно снизившиеся за три года показатели ключевых стратегических элементов: видения, миссии госслужбы в целом и отдельных ее структур. Причины этого явления могут быть найдены в разных сферах, но в данном случае интерпретации менее важны, чем факты. Вывод в любом случае один: необходимо усилить работу по формированию стратегического видения деятельности государственных органов госслужащими, так как это один из ключевых факторов эффективности деятельности работников и организаций в целом, которые явно испытывают потребность в четких ориентирах и целевых установках.
3. Снизившиеся показатели большинства других элементов[7] показывают, что «корпоративно-культурная грамотность» госслужащих и тех, кто близко взаимодействует с госструктурами, опережает развитие культуры самой госслужбы. В результате экспертам свойствен более пристальный и критический взгляд на корпоративную культуру, они лучше отличают настоящие ее проявления от мнимых или неопределенных.

Подтверждение последнему тезису хорошо видно на диаграмме, иллюстрирующей динамику оценки степени влияния элементов корпоративной культуры. За два года оценка этого влияния упала практически по всем пунктам.

Рисунок 5. Степень влияния элементов корпоративной культуры на эффективность государственной гражданской службы, средний балл

Впрочем, возможно и иное толкование. Снижение влияния могло произойти, например, в результате некорректных (поспешных, агрессивных, и т.д.) действий по развитию феномена корпоративной культуры или, наоборот, из-за формального отношения к вопросам формирования и развития корпоративной культуры, вследствие чего она может скорее разрушаться и становиться менее значимой при реализации функций.

Выводы и рекомендации

1. Большинство элементов корпоративной культуры реализованы в практике государственной службы, что подтверждено двумя волнами исследования. Однако имеется нереализованный потенциал задействования корпоративной культуры в качестве фактора управления в государственной гражданской службе.
2. Снижение распространенности, а возможно, и пренебрежение стратегическими элементами на практике свидетельствует о необходимости корректировки, а затем усиления ведущейся работы по развитию корпоративной культуры в государственных структурах в соответствии с духом времени и новыми вызовами.
3. Заметное снижение влияния внутренних СМИ госструктур может быть частично преодолено за счет развития Федерального портала государственной службы как ключевой информационно-коммуникационной площадки для госслужащих.
4. Необходимо ускорить работу по созданию и внедрению не только стратегических документов государственных органов, но также этических кодексов, систем мотивации и т.п.
5. Снижение уровня влияния символической нематериальной мотивации требует пристального внимания, поскольку во многом именно нематериальная мотивация является основным возможным драйвером продолжения совершенствования и повышения эффективности системы государственной службы, следовательно, обеспечения конкурентоспособности государственного аппарата. Разумеется, символическая составляющая не должна заменять собой другие, но и ее отсутствие или недостаточная реализация потенциала – это серьезный риск того, что будет формироваться поколение госслужащих-«временщиков», рассматривающих себя как наемных менеджеров, без осознания более серьезных смыслов служения Отечеству.
6. Ответственность за общий результат, разделяемая на всех уровнях, важна и для командообразования, и для роста доверия к службе, она влияет на мотивационный комплекс, а главное, является признаком того, что работники разделяют базовые цели (видение) и ценности (миссию) организации. А это, в свою очередь, служит гарантией выполнения стратегических целей государственной службы. Внедрение и распространение этого элемента в корпоративной культуре может формироваться не только через документы, но и путем применения различных методов и техник, вплоть до организационно-деятельностных игр.
7. Наконец, очень близка содержательно к общей ответственности возможность обратной связи с руководством организации, минуя непосредственное начальство. Снижение этого показателя говорит о том, что руководство госструктур не уделяет данному вопросу достаточного внимания или существует потребность в новых механизмах. Необходимо разработать процедуру мониторинга по вопросам обратной связи и солидарной ответственности. Помимо этого, этот вопрос может решаться через более интенсивное внедрение широкодоступной системы наставнической поддержки, в том числе – реализуемой при помощи онлайн-технологий, например, Федерального портала управленческих кадров «Государственная служба».

Литература

Калмыков Н.Н. Корпоративная культура как фактор управления в государственной гражданской службе. Дисс…. канд. социол. наук. М., 2013.

Wright, Bradley E., and Sanjay K. Pandey. Public Service Motivation and the Assumption of Person–Organization Fit: Testing the Mediating Effect of Value Congruence. // Administration & Society 2008, 40(5), 2008, pp. 502–21.

[1] Исследование «Комплексная экспертная оценка реформы госслужбы» проведено в РАНХиГС, руководитель исследования Калмыков Н.Н. Опрос произведен в марте 2015 года среди 242 экспертов. Электронный источник URL: www.publicserv.ru (дата обращения 29 апреля 2015 года).

[2] В ходе анализа опрошенные были условно разделены на две группы: «внутренние эксперты» (82 представителя органов государственной власти) и «внешние эксперты» (160 представителей бизнеса, научно-исследовательских организаций и кадровых служб).

[3] Здесь накоплен обширный пласт культурологической, экономической, психологической литературы, в том числе отечественной (в первую очередь, работы С.И. Вербицкого, О.С. Виханского, А.И. Курицына, В.А. Пронникова и И.Д. Ладанова и др.).

[4] Единственный элемент, распространенность которого оценивается выше, чем влияние, явно не случаен: это внешняя символика (эмблемы, флаги).

[5] «Оцените элементы или группы элементов корпоративной культуры <государственной гражданской службы> по двум показателям: I. Частота использования на практике, где 1 балл – очень редко либо никогда, а 5 баллов – очень часто; II. Степень влияния на деятельность, где 1 балл – низкое влияние либо его отсутствие, а 5 баллов — очень высокое влияние».

[6] Перечень исследованных элементов и групп элементов:

1. Видение (системы государственной службы в целом или отдельных структур) через определенное количество лет.
2. Миссия (государственной гражданской службы в целом).
3. Миссия (конкретных структур).
4. Символика (эмблемы, флаги).
5. Текстовые сообщения, фиксирующие ценности госслужбы или отдельных структур (девизы, лозунги, слоганы, гимны).
6. Мифы и легенды, истории, анекдоты.
7. “Герои”, личности-символы, истории успеха, выдающиеся примеры для подражания, примеры “передовиков”.
8. Система ритуалов (традиции, церемонии, особые памятные даты).
9. Символы для нематериальной мотивации (наградные вымпелы, ведомственные медали, почётные грамоты, доски почёта).
10. Внутренние СМИ (внутриведомственные издания (в т.ч. электронные) и интернет-порталы, информационные рассылки).
11. Особое поведение и привычки, выделяющие служащих.
12. Документально зафиксированные нормы и правила поведения, ценности и философия, этические и нравственные приоритеты (в том числе с помощью этических кодексов).
13. Документы и инструкции, содержащие чёткие и понятные критерии для выражения поощрения и награждения или порицания и наказания.
14. Взаимодействие на основе самоорганизации в проектных командах.
15. Ответственность за общий результат.
16. Формы обратной связи к вышестоящему руководству (в т.ч. через ступень в иерархии).
17. Системные мероприятия руководства по получению обратной связи от служащих (соц. опросы, ящики для предложений и пр.).

[7] Единственный показатель, который немного вырос за два года, — мероприятия руководства по получению обратной связи. Возможно, здесь наблюдается «эффект влияния экспериментатора»: за прошедшие два года госслужащие неоднократно участвовали в различных исследованиях, часто оформленных как «ящики для сбора мнений» и т.п.